Sill Entreprises et l’international, ce n’est pas nouveau ?
C’est déjà une longue histoire puisque Sill Entreprises exporte vers plus de 80 pays depuis plus de 25 ans. Dès 1999, nous avons créé un bureau permanent à Singapour pour accompagner certains de nos clients français comme Carrefour ou Casino en Asie. Nous réalisons aujourd’hui près de 20% de notre chiffre d’affaires à l’export. Qu’il s’agisse des produits et ingrédients laitiers, des jus de fruits, des soupes ou des surgelés... la qualité des produits bretons est aujourd’hui reconnue partout dans le monde. Nos produits bio et vegan sont également très appréciés, en particulier en Grande-Bretagne. Toutefois, cette logique « export » a ses limites et nous entamons aujourd’hui une véritable logique d’internationalisation.
Quelle différence faites-vous entre l’export et l’internationalisation ?
L’export, c’est vendre des produits français, comme les yaourts Malo par exemple, depuis la France en s’appuyant sur des distributeurs locaux. L’internationalisation, c’est mener une stratégie d’implantation d’abord commerciale, puis demain industrielle dans des zones à fort potentiel de croissance. En ce qui nous concerne, il s’agit de l’Asie du Sud Est, avec le renforcement de notre bureau commercial à Singapour et la zone Moyen-Orient, Afrique avec la création d’un hub commercial à Dubaï.
Quelle est votre stratégie sur ces zones de développement ?
Nous avons fait le choix de nous positionner sur les poudres de lait, en particulier les poudres de lait infantile dont la Chine est une grande consommatrice. Sur ce marché, nous avons une double approche. D’une part le co-packing, qui consiste à travailler avec des industriels locaux qui intègrent nos ingrédients à leur produit. De l’autre, le lancement de notre propre marque mondiale de lait infantile avec un développement commercial spécifique. Les moyens déployés nous permettront également d’accélérer notre politique export pour les autres produits.
Au niveau mondial, les concurrents sont nombreux sur ce segment de la poudre de lait. Quels sont vos facteurs de différenciation ?
Nous n’avons pas vocation à devenir des leaders mondiaux du domaine, d’autant qu’il s’agit d’un marché exposé à l’évolution des cours. Notre choix est de miser sur la qualité plus que sur la quantité en adressant des niches à forte valeur ajoutée. Et dans ce domaine, nous avons de vrais atouts à commencer par la qualité nutritionnelle du lait breton. La technologie est également un facteur fort de différenciation car notre outil industriel nous permet aujourd’hui de proposer des formulations sur mesure.
Quels investissements impliquent cette accélération à l’international ?
La création et le renforcement d’implantations commerciales permanentes demandent des efforts financiers importants, mais c’est l’augmentation des nos capacités industrielles qui représente le poste le plus significatif. Nous avons en effet investi 90 millions d’euros dans une nouvelle usine de poudre de lait, avec une tour de séchage dernier cri. Le site de Landivisiau qui emploie 70 personnes est configuré pour produire chaque année 18 000 tonnes de poudre de lait infantile ou 20 000 tonnes de poudre de lait adulte, exclusivement dédiés au marché mondial. Bien entendu, face à des tels investissements, le soutien des fonds « amis », comme Crédit Mutuel Equity et les 2 autres investisseurs financiers présents au capital, est fondamental. Pour l’aspect financier bien sûr, mais aussi parce qu’ils s’inscrivent dans la durée, ce qui nous permet de débrider nos ambitions.
Existe-t-il des points de vigilance particuliers quand on se lance dans une séquence de développement international aussi ambitieuse ?
Il faut tout d’abord vraiment savoir où l’on veut aller. La ligne directrice doit être très claire même si cela implique par la suite une certaine souplesse pour s’adapter aux réalités du terrain.
Comme évoqué auparavant, il est également fondamental de ne pas confondre export et implantation à l’international. Être présent et s’intégrer sur un territoire exige une crédibilité, une qualité de service et donc des moyens, financiers et humains bien supérieurs. Sur place, comme en France. L’international induit en effet une complexité de gestion, pour les taux de change par exemple qui rendent nécessaires l’intégration de nouvelles compétences.