Vous engagez une démarche de partage des responsabilités dès 2005, alors que vous n'avez que 53 ans. Pourquoi si jeune ?
Depuis la reprise de la boulangerie familiale en 1975 avec mon épouse et ma sœur, l'entreprise avait connu un très fort développement. Nous étions passés de 6 collaborateurs à plus de 100 et avions dépassé le chiffre symbolique des 100 points de vente. Pour pouvoir pérenniser cette réussite et l'inscrire dans la durée, il fallait absolument nous doter de nouvelles compétences. Le meilleur moyen était de faire grandir des talents en interne. Et pour cela, je me devais de laisser de l'espace et de partager une partie de mes responsabilités. C'est cette prise de conscience qui a été le catalyseur de cette première étape de passage de relais.
Avec un modèle de direction original...
En 2005, j'ai en effet nommé un comité d'orientation junior avec un tandem de directeurs généraux, respectivement en charge de l'animation du réseau et de la gestion financière de l'entreprise. Tous les deux étaient dans le groupe depuis longtemps et en avaient gravi tous les échelons. Ils en partageaient également la philosophie : faire du lieu de travail un espace de vie et d'épanouissement avant de le voir comme un espace financier. L'objectif était d'identifier officiellement les leaders de demain, de leur permettre d'apprendre à mes côtés mais également de mixer les générations pour mieux nous régénérer.
2008 marque une nouvelle étape dans ce process de prise de recul.
Nous étions à la croisée des chemins. La crise demandait une plus grande efficacité en matière de prise de décisions. L'espace était devenu trop petit pour deux jeunes dirigeants. Et des problèmes de santé me contraignaient à lever le pied. J'ai donc décidé de nommer un seul Directeur Général, avec une feuille de route claire : pérenniser la croissance à une cadence raisonnable et raisonnée. Je ne vous cache pas que cela a été une période difficile pour moi. Quand vous êtes investi à 200% depuis 40 ans dans une entreprise, ce n'est pas simple de ne plus intervenir dans les affaires courantes. Mais j'ai compris qu'en tant que président du Conseil de Surveillance je pouvais jouer un autre rôle pour le groupe. Cette prise de distance vis-à-vis de l'opérationnel permet d'avoir une vision stratégique plus sereine et de rester influent sans être envahissant.
Quelle est la prochaine étape de votre démarche ?
L'heure est venue aujourd'hui de penser à ma sortie définitive et à ma succession familiale. De la même manière que j'ai accompagné notre Directeur Général dans l'apprentissage de ses nouvelles responsabilités, je suis aux côtés de ma fille Sylvia, 39 ans, pour la former à la présidence du Conseil de Surveillance. En parallèle elle se forme aux problématiques RSE, un sujet stratégique sur lequel elle pourra éclairer le Comité de Direction. Il était crucial pour moi d'assurer la transmission du groupe sereinement et sans brûler les étapes, afin de permettre à la nouvelle génération d'endosser ses responsabilités et de s'approprier un champ de compétences élargi. Comme pour toute entreprise familiale, la pérennité est une problématique clé, et la transformation de notre organisation et de notre management nous met aujourd'hui en ordre de marche pour écrire le prochain chapitre de notre histoire.