Capelle, c'est d'abord une belle histoire familiale ?
Oui. L'entreprise a été créée en 1950 par mon grand-père. Mon père l'a rejoint en 1968 alors qu'elle ne comptait que 8 salariés. J'ai moi-même intégré la société en 1993 et j'en ai pris la direction générale en 2002, puis la présidence en 2010. Le groupe emploie aujourd'hui plus de 900 collaborateurs. Plusieurs membres de la famille occupent des postes-clés au sein du groupe.
Quelle est votre spécialité ?
Depuis les années 60, nous nous sommes spécialisés dans le transport exceptionnel et la manutention lourde. Notre métier est de concevoir des solutions logistiques sur mesure, aujourd'hui multimodales, pour le transport de marchandises hors gabarit, quelles que soient leurs dimensions et leur poids. Il peut aussi bien s'agir de composants de l'A 380, que de catamarans ou de colis destinés au projet ITER - Réacteur Thermonucléaire Expérimental International.
Comment expliquez-vous l'accélération du développement du groupe depuis 15 ans ?
En parallèle d'une politique de croissance externe très dynamique nous avons fait le choix d'industrialiser notre activité. A bien des égards celle-ci restait organisée autour d'une structure « artisanale », au sens noble du terme. Le défi pour nous était de rationaliser « l'exceptionnel ». Exceptionnel parce que chaque mission est un projet sur mesure, avec de nouvelles solutions à inventer. Exceptionnel aussi parce que c'est un métier où il y a très peu de récurrence.
Cette industrialisation s'est traduite par une profonde transformation de l'entreprise...
Oui. Nous avons notamment fait évoluer l'organisation des fonctions du groupe, avec la mise en place d'une très grande transversalité. Mais le principal levier de cette transformation a été la digitalisation de l'entreprise, avec la création de notre propre société informatique et d'un très gros data center. Cette digitalisation a irrigué l'ensemble de nos process, des logiciels mathématiques permettant l'optimisation de l'activité aux outils de business intelligence pour piloter l'entreprise.
Le caractère familial de l'entreprise n'a-t-il pas été un obstacle à cette transformation radicale ?
Au contraire. Ces 60 ans de gestion de l'exceptionnel au quotidien, ont imprimé la culture de l'innovation et du risque dans notre ADN. J'ai donc été pleinement soutenu par la famille dans cette logique de transformation, même si elle entraîne nécessairement une prise de risques. Une entreprise familiale s'inscrit également dans le long terme, ce qui laisse le temps d'analyser les effets concrets de nos décisions et de faire évoluer la stratégie en conséquence. Pour réussir cette transformation, nous pouvons aussi nous appuyer sur des collaborateurs que nous nous sommes toujours attachés à fidéliser et à faire progresser dans leur métier. Ils ont compris que ces transformations étaient des facilitateurs et non des entraves, qui leur permettraient de se projeter dans leurs métiers de demain.
Quelles sont les prochains challenges de cette transformation ?
Poursuivre notre dynamique de croissance externe et relever le défi de la mutation énergétique dans le monde du transport avec la disparition progressive des carburants fossiles.
Quel rôle joue vos partenaires investisseurs dans ces évolutions ?
Au-delà de l'accompagnement sur nos récentes croissances externes, l'entrée au capital de Crédit Mutuel Equity (ex CM-CIC Investissement) nous a permis de structurer notre conseil de surveillance. La transformation c'est aussi pouvoir s'ouvrir, au-delà du cercle familial, à des professionnels capables de nous aiguillonner, de souligner des points de vigilance. Quand tout s'accélère, ils nous permettent d'avoir une réflexion plus posée.