Parlons transformation : Transformation du capital et de sa gouvernance pour Hardis

Parlons Transformation

Stéphane Courgeon, Journaliste : « Bonjour et bienvenue à Grenoble ! Je vous emmène aujourd’hui à la rencontre d’une entreprise toujours indépendante.
À la fois éditeur de logiciels et entreprise de services du numérique, Hardis Group accompagne les sociétés notamment dans l’optimisation et la transformation de leur supply chain.

Début 2019, la société a engagé, avec le soutien d’investisseurs une transmission du capital des fondateurs aux dirigeants actuels, ainsi qu’à une trentaine de managers. Une opération qui permet au groupe de conserver son indépendance dans un secteur en consolidation.
Et par ailleurs, l’entreprise pourra accélérer son développement qui est déjà très fort ces dernières années, en investissant encore davantage en France et en Europe. Bref, vous l’aurez compris une transformation du capital pour durer.

Alors comment cette transmission a-t’elle été décidée ? Quelles conditions ont permis sa réussite ?
Pour nous éclairer, je vais rencontrer dans un instant Nicolas Odet, le Président d’Hardis Group.

Chez Hardis Group

Bonjour Nicolas Odet ! »

Nicolas Odet, Président : « Bonjour Stéphane ! »

SC : « Merci de nous recevoir. »

NO : « C’est un plaisir. »

SC : « Un mot d’abord sur votre métier. Dans votre secteur, on peut être un pur player, éditeur ou une entreprise au service du numérique, rarement les deux. C’est votre cas ! »

NO : « Rarement. »

SC : « Pour quelles raisons, proposez-vous ces deux services ? »

NO : « D’abord pour des raisons historiques, c’est-à-dire dès la création de l’entreprise, on était éditeur de logiciels. Assez vite, on a intégré nos solutions pour le compte de nos clients. Donc, cette jonction entre le métier d’édition et le métier de services, c’était historique et assez naturel finalement. Et puis, on a travaillé au fil des ans, pour faire que cette palette de services qu’on propose autour de nos logiciels et en dehors, s’étoffe, et qu’on soit de plus en plus capables d’accompagner nos clients sur l’ensemble de leurs projets de transformation. »

Transmission managériale

SC : « On revient en 2013 : première transmission managériale, celle-là, Christian Balmain qui est le fondateur et le directeur général de l’époque vous cèdent les rênes ainsi qu’au directeur général qui est avec vous aujourd’hui. Pour quelle raison, prennent-ils cette décision ? »

NO : « Plusieurs raisons : une raison contextuelle : on venait de passer une année 2012 un peu plus difficile en terme de résultats même s’ils ont été positifs comme depuis la création de l’entreprise d’ailleurs, et puis il y a une confiance qui s’était créée au fil des ans. Yvan et moi sommes dans l’entreprise depuis 2000, avec différentes activités qu’on a piloté au fil du temps et donc il y avait cette confiance qui était là, et puis la volonté, sans doute, de donner un nouvel élan, un nouvel élan de croissance internationale avec de l’innovation, donc c’était le moment de changer un peu l’incarnation du management et de pouvoir conduire ce nouveau projet. »

SC : « La transmission capitalistique à l’époque : elle est déjà évoquée ? Elle est même programmée ? »

NO : « Elle n’est pas programmée, ce serait mentir de dire ça, mais on avait ça au fond, au fond de ce qu’on voulait faire c’est-à-dire, qu’assez naturellement, quand vous poussez un projet de transmission managériale, il y a bien un moment avec, étant donné l’âge du capitaine et de ses associés, où ce sujet-là va arriver, donc on savait qu’il arriverait, on savait qu’on en aurait forcément envie à ce moment-là. Dire qu’on l’avait daté : pas forcément et si on l’avait daté à la limite, cela aurait été peut-être un peu plus tard que ce qu’il s’est fait effectivement. On avait vraiment besoin de montrer qu’avec une nouvelle génération de managers, une nouvelle façon d’incarner les projets, on pouvait aussi être dans une situation de succès et cette première approche-là a été importante. Mais là aussi, les choses se sont enchaînées de façon assez fluides et naturelles. »

SC : « Et être racheté, ce n’était pas une option possible ? »

NO : « C’est toujours une option possible, qui est plutôt dans les mains aussi des fondateurs, cela n’a jamais été notre volonté. L’idée c’est que dans notre secteur, beaucoup de grosses entreprises rachètent des petites, et cela se traduit souvent par une perte d’indépendance et de liberté. On avait vraiment envie de garder cette liberté, on avait vraiment envie de continuer le projet et c’était, de fait, pas notre scénario privilégié. »

Un projet ambitieux

SC : « Revenons sur l’opération en elle-même de transmission : est-ce que c’est complexe à structurer ? »

NO : « Ce qui était complexe c’est qu’on voulait très très vite en fait avoir un management qui soit partie prenante du capital, des partenaires qui soient des partenaires qui soient capables de s’inscrire dans un projet sur la durée, qu’on n’ait pas une pression sur des résultats très immédiats. Quand vous faites du logiciel, de la R&D, de l’innovation il faut un peu le temps de travailler avant de percevoir les premiers résultats. C’était important qu’on ait cette ambiance-là, et ça me paraissait possible avec des partenaires qui soient à la fois des partenaires qui agissent sur fonds propres et qui donnent du coup le temps au projet, tout en laissant cette place au management.

Et l’autre élément qu’on voulait absolument intégrer, c’était de garder nos fondateurs quelque part dans le capital pour montrer aussi aux collaborateurs que cette continuité, qu’on avait voulu créer depuis 2013, elle était réelle et qu’elle se poursuivait et que tout le monde croyait à ce projet-là.

L’autre élément qui pouvait être difficile aussi, c’est qu’on n’était pas accompagnés, c’est-à-dire qu’on a travaillé seuls, on allait chercher nos investisseurs : Crédit Mutuel Equity, on est allé chercher ces partenaires pour cette raison-là et donc on a tout construit avec eux. Donc, il fallait que cela marche très très vite en terme d’intérêt commun, il fallait qu’on ait les bonnes personnes, des gens qui soient très engagés, on a eu ça très très vite. On a créé une compréhension de nos métiers respectifs, on a beaucoup appris, on a tapé dedans, on a passé des heures et des heures, mais cette dimension humaine a aidé à faire que cette structuration finalement n’était pas le fond du sujet. Il fallait qu’on ait le même projet et effectivement il y avait un certain nombre de points à dresser sur l’ingénierie financière du dossier, mais on l’a fait de façon très très proche et donc on a co-construit ce modèle. »

Un conseil ?

SC : « Une dernière question Nicolas Odet : quel conseil donneriez-vous à un dirigeant qui voudrait réaliser une transmission de capital comme celle que vous avez réalisée ? »

NO : « Le conseil est plutôt hérité de l’expérience : c’est qu’il faut prendre son temps, on est forcément un peu impatient quand on a envie de ce type de modèle. Mais, le fait de prendre son temps permet d’abord de préparer l’entreprise à cette étape, qui est assez particulière et cruciale dans le développement. Et puis de pouvoir choisir le bon moment. Le moment où les sortants vont avoir le bénéfice de tout le job qu’ils ont pu faire pendant des années, et puis le moment où la nouvelle génération peut aussi se projeter en continuant de pouvoir créer de la valeur. Donc, le moment est un élément vraiment très essentiel. »

SC : « Merci Nicolas Odet. »

NO : « Merci. »