Créer une richesse « utile »
Il est plus que jamais essentiel de positionner l’entreprise et son objet social face aux grands enjeux sociétaux et environnementaux, et d’y définir sa contribution. La question du « pourquoi », qui se traduit dans le cap ou la vision long terme de l’entreprise, est à la fois un moyen de créer de la valeur financière pour demain et de fidéliser les compétences. Nous sommes témoin, ces dernières années, du basculement de la valeur des actifs économiques, au bénéfice de modèles qui n’existaient pas il y a 5 ans. La seule visée de la performance financière ne suffira pas à pérenniser les modèles et la question de leur impact sur leur environnement sera clé. Donner du sens facilitera, en outre, le recrutement et la fidélisation des cadres de demain. Inversement, le turn over des jeunes cadres doit être un indicateur d’alerte.
Piloter en mode projet.
Les traditionnels Business Plans, construits tous les 3 ans sur l’extrapolation linéaire de données historiques propres à l’entreprise, ne sont plus un outil de pilotage pertinent. Ils doivent être segmentés en mode projet, sur des horizons de temps plus courts et actualisés beaucoup plus régulièrement, afin d’intégrer les changements de l’environnement (concurrence, clients, réglementation, fournisseurs, accès aux ressources humaines...). Plus que jamais, une stratégie se construit « chemin faisant ». L’entreprise doit ainsi faire évoluer ses indicateurs et sa gouvernance pour capter dans son environnement les signaux du changement.
Le changement sera la norme. La vigilance à son environnement est vaine si l’entreprise n’est pas en mesure de réagir rapidement aux menaces ou de saisir rapidement les opportunités. Elle doit pour cela s’assurer en permanence de la compatibilité de son organisation et de ses collaborateurs avec ce tempo. Le système et les process d’information sont-ils souples ? Quels collaborateurs sont en mesure d’évoluer en autonomie ? Quelle est la taille critique permettant à l’organisation de maintenir au niveau optimum ses capacités d’innovation ?
La gouvernance de l’entreprise, sa diversité et son ouverture à des profils qui ne sont pas dans son domaine d’activité, sont un moyen de se poser régulièrement et sans complaisance ces questions clés.
Cultiver la maîtrise de son domaine
Loin des scenarii de diversification, le focus sur l’activité « cœur de réacteur » permet d’identifier les Business Units sur lesquelles devront porter les investissements et l’innovation et celles qui, au contraire, paraissent externalisables voire cessibles en cas de crise ou d’arbitrage. Face à l’accélération des changements, les investissements doivent être plus soutenus, plus rapides. Les moyens financiers des GAFAM et autres disrupteurs sont colossaux. Sans rivaliser avec eux, il est cependant nécessaire de muscler l’investissement et l’innovation sur son cœur d’expertise. La période actuelle offre opportunément l’accès à des ressources financières abondantes et bon marché. Se pose plus que jamais la question des moyens de financement à mettre en place, bancaires et/ou equity, pour soutenir cette stratégie, surmonter un échec ou un aléa et ainsi pérenniser son leadership.