Quel est aujourd’hui votre champ d’action ?
Nous sommes présents sur 4 grands marchés : la phytothérapie et la diététique (notre métier d’origine), l’alimentation bio, la cosmétique et l’hygiène beauté avec le maquillage et enfin les produits de la maison. Pour chacune de ces spécialités, notre business model repose sur l’équilibre entre deux typologies de produits. D’un côté, nous avons les produits à volume, à faible marge, qui permettent d’amortir les outils de productions et d’écraser nos coûts fixes. De l’autre, nous travaillons sur des produits plus techniques à valeur ajoutée. Ces derniers sont plus longs à développer et demandent des investissements importants pour la mise en œuvre des outils de contrôle et d’efficacité. Avantage : ces produits techniques sont plus rémunérateurs et plus difficilement duplicables par la concurrence.
Existe-t-il une approche spécifique pour chacun de ces métiers ?
Oui. Dans le groupe, seules les fonctions support et la logistique sont mutualisées. Ces différents marchés sont très différents, y compris en matière de réseaux de distribution. C’est pourquoi nous avons mené des phases de spécialisations intensives avec des outils de production et des fonctions opérationnelles dédiées à chaque métier. En 5 ans, l’entreprise a doublé de taille, passant de 750 à 1 500 collaborateurs.
Cette croissance vous a-t-elle conduit à faire évoluer votre organisation ?
Oui. Jusqu’à récemment, je m’appuyais sur des directeurs de production et des directeurs marketing pour chaque métier, tout en gardant les fonctions de directeur général. Mais force est de constater qu’il était devenu impossible d’être impliqué sur l’opérationnel comme je l’étais à l’époque où nous étions concentrés sur un métier et un réseau de distribution. Nous avons donc repensé l’organisation pour segmenter le groupe en 4 pôles d’activité avec la délégation progressive des responsabilités à 4 directeurs généraux dédiés. Nous avons également mis en place une gouvernance plus collégiale avec des organes de décisions, plus autonomes, à tous les étages de l’entreprise.
Cette transformation demande-t-elle un travail sur soi, en tant que dirigeant ?
On a forcément un rapport particulier avec l’entreprise quand on est créateur-PDG-DG et actionnaire majoritaire. Il y a une très grande exigence et donc une vraie difficulté à laisser de l’autonomie et à partager sa stratégie. Comme un parent face à un enfant qui devient adulte, il faut du temps pour comprendre et redéfinir le rôle qu’on doit jouer face à ce qu’est devenue l’entreprise. Cette contribution est aujourd’hui très claire. Pour moi, il s’agit de faire confiance à mes directeurs pour l’opérationnel et, en tant que président, de me concentrer sur la stratégie de développement, les partenariats et la croissance externe, la politique RSE et les sujets environnementaux.
Est-ce une réflexion et un chantier que l’on mène seul ?
Il est important de se faire accompagner par des experts extérieurs, au niveau de la gouvernance comme de la mise en œuvre de la nouvelle organisation, des process ou des systèmes d’information. Des partenaires compétents bien sûr, mais également en phase avec l’ADN du projet et la raison d’être de l’entreprise. Léa Compagnie Biodiversité avec l’entreprise historique Léa Nature est une entreprise à mission : mettre au point des produits bio ou naturels alternatifs à ce que l’on trouve en conventionnel, plus respectueux de la santé humaine et de la santé de la planète. Nos partenaires doivent être en mesure de trouver le juste milieu entre les ambitions et les fondamentaux de notre identité.
Cela implique d’intégrer une part d’humanisme et ne pas faire table rase des méthodes plus traditionnelles. Pour inventer notre futur, je suis convaincu qu’il nous faut savoir capitaliser sur le passé. Des partenaires comme Crédit Mutuel Equity l’ont très bien compris, avec en plus, l’habitude de naviguer entre la taille d’entreprise de laquelle nous venons et celle vers laquelle nous évoluons.