Abéo, un développement international tout en souplesse

Transformation internationale

ll y a moins de 20 ans, votre entreprise était encore très « franco-française ». Pourquoi vous être lancé dans l’aventure de l’international ?

Quand j’ai pris la tête de l’entreprise familiale en 1992, notre activité était axée à 100% sur l’aménagement de vestiaires. Nous étions alors totalement dépendants du marché des collectivités locales, rythmé par un calendrier électoral contraignant. En 2002, pour nous affranchir de cette dépendance, nous avons fait le choix de la diversification avec l’acquisition du groupe ISD qui détenait Gymnova, fabricant d’équipements de gymnastique et Entre-Prises, constructeur de murs d’escalade. Toutefois, ces deux leaders nationaux étaient très dépendants des achats publics. Nous avons compris très vite que notre développement passerait obligatoirement par une forte internationalisation.

Quelle stratégie avez-vous adoptée pour cette montée en puissance à l’international ?

Nous avons ciblé des marchés à potentiel en internationalisant les équipes et poursuivi une politique d’acquisition ambitieuse, avec l’acquisition notamment du néerlandais Janssen-Fritsen en 2014 ou de l’américain Fun Spot en 2018. En parallèle, nous avons mené de gros efforts en marketing et R&D pour proposer des produits d’excellence, segmentés par cibles et adaptés à chaque marché.

Nous avons compris très vite que notre développement passerait obligatoirement par une forte internationalisation.

Comment le groupe est-il aujourd’hui organisé pour manager cette dimension internationale ?

Nous avons fait le choix d’une organisation axée sur les produits et non sur la géographie, avec 3 divisions (gymnastique, escalade et sportainment, vestiaires), qui englobent des filiales étrangères et françaises et leurs propres services supports. Au niveau du groupe, un comité exécutif réunit la direction générale et les patrons des divisions. Chaque division a également son propre comité exécutif.

Une organisation en apparence centralisée ?

En apparence seulement. En réalité, c’est tout l’inverse. Nous avons fait le choix de laisser une large marge de manœuvre à nos filiales au niveau local. Nous sommes sur des marchés responsables avec des clients attachés à la proximité, à la qualité mais aussi à la marque. Parmi la vingtaine de marques de notre portefeuille, les 2/3 sont des sociétés avec une forte empreinte historique sur une zone géographique limitée. Cette approche, basée sur une grande autonomie des filiales, s’est imposée à nous. Les rares fois où nous avons tenté de piloter une implantation depuis la France, cela n’a pas fonctionné.

Insufflez-vous tout de même une culture Abéo à vos filiales ?

Pas de façon « descendante ». S’il y a bien une culture commune, c’est avant tout parce que nous nous sommes assurés en amont que nous partagions des valeurs identiques avec les entreprises que nous rachetons. La plupart sont, comme nous, des entreprises familiales.

Nous avons fait le choix d’une organisation axée sur les produits et non sur la géographie.

Quel est le rôle d’un partenaire financier dans cette transformation internationale ?

Notre stratégie de développement s’appuie en grande partie sur la croissance externe. Pour saisir les opportunités, nous devons pouvoir nous appuyer sur des partenaires comme Crédit Mutuel Equity, capables d’analyser avec nous les cibles potentielles et d’investir rapidement. Au-delà d’un parfait accord sur la stratégie de développement, cette réactivité est également possible grâce à ce profil de partenaire financier qui investit sur ses fonds propres.