Die Domaine Tariquet pflegt ihre Unabhängigkeit

Reden wir über den Wandel

Stéphane Courgeon, Journalist: „Hallo! Willkommen in einem 100-jährigen Unternehmen. Hier, im Herzen des Departements Gers, begann 1912 die Geschichte der Domaine de Tariquet. Tariquet ist das größte Familienweingut Frankreichs und wird noch heute von Generation zu Generation weitergegeben. 2007, als es an die fünfte Generation weitergegeben wurde, wurden Investoren eingeladen, in das Weingut zu investieren. Eine neue Situation, die das Unternehmen offensichtlich tiefgreifend verändert hat, ohne jedoch seine Seele, seine Geschichte und seine Wurzeln zu untergraben. Ich treffe gleich Rémy Grassa, der das Unternehmen nun zusammen mit seinem Bruder Armin leitet, und er wird uns erzählen, wie diese Veränderung für ihn war und welche Folgen sie hatte. Hallo Herr Grassa”.

Bei Tariquet

Rémy Grassa, Geschäftsführer: „Hallo“.

SC : „Danke für die Einladung auf Ihr Weingut hier im Departement Gers. Wie viele Flaschen werden jedes Jahr von hier aus verschickt ?“

RG: „Pro Jahr sind es etwa 9,5 Millionen Flaschen Wein und Bas-Armagnac“.

SC : „Neuneinhalb Millionen Flaschen sind eine Menge! Bleiben die meisten von ihnen in Frankreich ?“

RG: „Etwa 55% bleiben in Frankreich und 45% werden in rund 60 Länder exportiert.“

SC : „Und was ist mit dem Armagnac ? Erwähnen wir ihn wenigstens.“

RG: „Zwei Drittel des Armagnacs werden exportiert.“

SC : „Zwei Drittel werden exportiert!“

RG: „Ja.“

SC : „Wie konnte das Unternehmen 2007 den Beschluss fassen, Investoren zur Investition einzuladen, wenn es in den vergangenen 95 Jahren seine Unabhängigkeit so sorgfältig schützte ?“

RG: „2007 fand eine wesentliche Veränderung statt, weil das Unternehmen von der vierten auf die fünfte Generation übertragen wurde – auf meinen Bruder Armin und mich – und gleichzeitig hatten wir einen eher ehrgeizigen Investitionsplan; wir wollten das Anwesen sowohl modernisieren als auch entwickeln.“

SC : „Wenn Sie Investitionsplan sagen – welche Art von Investitionen meinen Sie ?“

RG: „Wir planten den Kauf von Weinbergen, eine neue Abfüllanlage und den Bau eines Bottichraums.“

SC : „Aha. Also eine große Investition. Wie hoch waren die Kosten ungefähr ?“

RG: „Etwa so hoch wie unser Umsatz in einem Zeitraum von fünf Jahren. Etwas mehr als 30 Millionen Euro.“

SC : „Was war für Sie das erste Kriterium bei der Wahl des Partners für die Familie ?“

RG: „Das erste Kriterium bei der Auswahl war die Langfristigkeit. Als Winzer pflanzt man Reben auf 35 Jahre. Wir geben das Geschäft von einer Generation an die nächste weiter, wir haben mehr als 25 Jahre Armagnac auf Lager, und unsere Denkweise ist von Natur aus langfristig und nachhaltig. Können wir also eine solche Entscheidung mindestens in eine langfristige Vision einfließen lassen ? Sehr oft machen wir uns Sorgen um eine finanzielle Vision, die kurzfristigere Erträge erbringen kann. Die zweite Kernfrage ist die Qualität der Beziehung zu den Partnern. Denn sich auf einen Dialog einzulassen, der nicht auf natürliche Weise fließt, oder bei dem man nicht zum Telefonhörer greifen möchte, um es mal so auszudrücken, wird zu einer zusätzlichen Belastung, und diese beiden Bereiche konnten wir mit CREDIT MUTUEL EQUITY positiv angehen. Deshalb wählten wir diesen Partner.“

Wandel

SC : „Gab es große Veränderungen, mit denen Sie anfangs überhaupt nicht gerechnet haben ?“

RG: „Ja, vor allem in der Art und Weise, wie wir das Unternehmen führen, da wir ein Geschäftsführungsgremium eingerichtet haben, das nicht unbedingt auf das Unternehmen beschränkt ist. Es wurden wichtige Führungskräfte für ein Brainstorming und Diskussionen hereingeholt. Auch die Art und Weise, wie wir innerhalb der Familie kommunizieren, wie wir es gewohnt waren, im Nachhinein zu kommunizieren. Jetzt sind wir vorausschauender, wir diskutieren, wir erörtern Ideen und formalisieren Dinge. Wir beschäftigen uns viel gründlicher mit den Themen als früher.“

SC : „Und Sie zum Beispiel, Herr Grasse, was war für Sie in Bezug auf eine innere Veränderung oder die Arbeit an der eigenen Person erforderlich ?“

RG: „Ich selbst musste kommunikativer werden, weil wir als Winzer im Familienbetrieb und als Landbesitzer mehr auf das Operative und das operative Ergebnis ausgerichtet waren. In Bezug auf die Kommunikation ist das Vorausschauen und Sagen, was man tun wird, eine echte kulturelle Veränderung.

SC : „Dieser Partner hat Ihnen auch andere Welten eröffnet. Welche Art von Welten zum Beispiel ?“

RG: „Wir waren sehr auf den Weinbau und den Weinhandel fokussiert, so dass wir selten die Möglichkeit hatten, mit anderen Akteuren zu interagieren, zum Beispiel Herstellern, und zwar kommunikativen Herstellern, wirklich fokussiert auf den Bereich Personalwesen zum Beispiel. Und Wege zu finden, in anderen Berufen zu denken, ist wirklich bereichernd, wenn man es mit unserem Spezialbereich kombiniert.“

Ratschläge ?

SC : „Welchen Rat würden Sie einem Familienunternehmen wie dem Ihren oder einem KMU beispielsweise geben, das sich einem externen Finanzpartner öffnen möchte ?“

RG: „Der wichtigste Ratschlag ist, das Geschäftsprojekt völlig transparent zu machen. Man muss sich voll und ganz dafür einsetzen. Und zweitens sollte man sehr positiv an die Kontakte herangehen, denn das kann sehr konstruktiv sein.“

SC : „Würden Sie heute noch einmal dasselbe tun, was Sie vor zwölf Jahren getan haben ?“

RG: „Wir befinden uns in einer gut funktionierenden Beziehung, also wenn wir es könnten, würden wir es noch einmal tun.“

SC : „Vielen Dank, Herr Grasse.“

RG: „Gern geschehen!“