Player vidéo
- Video-Transkript
-
Sprechen wir über die Neuausrichtung
Stéphane Courgeon, Journalist:„Guten Tag und herzlich willkommen in Laval, der Hauptstadt des Departements Mayenne. Ich lade Sie heute zu einer Betriebsbesichtigung ein. Anfang 2019 ist die Actual Group an einen ihrer Mitbewerber, die Leader Group mit Sitz in der Region Paris, herangetreten. Eine Annäherung zweier Familienunternehmen, die davon überzeugt sind, dass man allein zwar schneller ist, aber gemeinsam weiter kommt. Diese neue Gruppe überschreitet eine Umsatzmarke von einer Milliarde Euro mit dem Ziel zum führenden unabhängigen Anbieter auf dem französischen Arbeitsmarkt zu werden. Eine größere, stärkere und vor allem agile Gruppe, die für einem zunehmend instabil gewordenen Markt gerüstet ist.
Ich treffe Herrn Samuel Tual, den Geschäftsführer von Actual und Präsident der Actual Leader Group. Er wird uns erzählen, was diese Annäherung ermöglicht hat, welche Folgen sie für ihre Organisation hat und welche Ziele beide Geschäftsführer verfolgen.“
In den Räumlichkeiten der Actual Leader group
SC:„Guten Tag Herr Tual!“.
Samuel Tual, Präsident :„Guten Tag Stéphane!“.
SC:„Danke, dass Sie uns hier in einer der 350 Filialen von Actual empfangen. Ich habe gehört, dass Sie bei Actual Ihre Strategie stets für einen Zeitraum von 10 Jahren im Voraus festlegen. War dieser Zusammenschluss in Ihrem Entwicklungsprojekt vorgesehen?“.
ST :„Also, am Anfang nicht unbedingt. Aber in der Tat ist es seit der Gründung im Jahre 1991 eine Eigenheit unseres Unternehmens in langen 10-Jahres-Zyklen zu funktionieren. 91 – 2001, 2001 – 2011, 2011 – 2021. Und wir hatten uns tatsächlich für den 2021 endenden Zeitraum zum Ziel gesetzt, zum führenden unabhängigen französischen Anbieter auf unserem Markt zu werden und aufgrund der Veränderung des Marktes waren wir der Ansicht, dass wir unser Wachstum beschleunigen und diese Operation durchführen sollten."
Annäherung oder Zusammenschluss?
SC :Zwischen zwei Familienunternehmen wird manchmal, und sogar in den meisten Fällen, von Zusammenschlüssen und Übernahmen gesprochen. Eine Annäherung ist doch wohl eher selten, nicht wahr? Warum haben Sie diese Option gewählt?“
ST :„Es stimmt, dass wir in der Vergangenheit auf organisches und externes Wachstum gesetzt haben. Das bedeutet zwanzig Filialen pro Jahr eröffnen und dann eine gewisse Anzahl von Netzwerken integrieren.
430 Filialen in Europa
ST:In der Tat befinden wir uns in einer völlig anderen Situation, in der wir Partner unter Gleichen sind, Unternehmen der gleichen Größe, die beschlossen haben, über diesen Zeitraum zusammen ein gemeinsames Projekt aufzubauen.“
SC:„Und was haben Sie schließlich gemeinsam?“
ST:„Damit diese Art der Operation erfolgreich sein kann, müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein. Und in der Tat gibt es die Gebietsvernetzung, die gegenseitige Ergänzung der beiden Unternehmen, das Wichtigste, so scheint es mir, ist natürlich die Begegnung zwischen den Menschen, die Tatsache, dass wir zusammenarbeiten wollen, dass wir uns gegenseitig schätzen, dass wir uns respektieren können und vor allem, dass wir selbstverständlich gemeinsame Werte, eine gemeinsame Sichtweise der Aktivität und der Unternehmen bestimmen, die in kultureller Hinsicht kompatibel sind.“
Identitäten respektieren
SC:„Wir sind hier in einer Filiale von Actual und nicht in einer Filiale der Actual Leader Group. Warum haben Sie die beiden getrennten Marken beibehalten?“
ST:„Dies war sehr schnell eine Option, der der Vorzug gegeben wurde, weil es uns angesichts der Veränderung des Marktes sehr wichtig erschien, dass uns diese Operation stärkt.
1,3 Mrd. Euro Umsatz
ST:Das Ziel war weiterhin, dass wir uns auf die Kundenbeziehung und auf die Kandidaten konzentrieren mussten.
Betreuung von 150.000 Zeitarbeitskräften
ST:Wir haben in diesem Fall eine Reihe von sehr wichtigen Standorten identifiziert. 300 Standorte, und man war der Meinung, dass wir uns Zeit lassen müssen, um einen nach dem anderen analysieren zu können. Dabei ist das Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wichtig, die das Projekt tragen und die Arbeit tagtäglich verrichten, und wir wollten sie bei dieser Maßnahme absolut nicht entmutigen.“
SC:„Wie hat Sie bei dieser Umwandlung ein Partner wie Crédit Mutuel Equity unterstützt?“
ST:„Die Rolle war sehr wichtig, um nicht zu sagen essentiell unter Wahrung der Diskretion: In bestimmten Momenten an seinem Platz zu bleiben, aber auch Präsenz zu zeigen, die wichtig ist, wenn es galt, Entscheidungen zu treffen. Der erste Schritt war also, den Vorgang zu bewerten und diese Herangehensweise zu verstehen, um diese Strategie zu fördern. Die Tatsache, einen, ich würde mal sagen, neutralen Partner zu haben, der zwar interessiert ist, aber nicht an operativen Dingen. Wenn zwei Führungskräfte miteinander diskutieren, ist es oft sehr wertvoll, einen außenstehenden Dritten zu haben, der seine Auffassung äußern und unsere Hypothesen bestätigen kann."
Haben Sie einen Rat zu geben?
SC:„Welchen Rat würden Sie einem Unternehmer geben, der eine Neuausrichtung anstrebt, wie Sie sie mit Leader durchgeführt haben?“
ST:„Es gehört eine große Portion Bescheidenheit dazu, um in einen solchen Markt einzutreten wodurch die Frage beantwortet wird, ob man eine Vision seiner eigenen Stellung hat. Man muss natürlich sicherstellen, dass die Partnerschaft in diesem Fall mit der richtigen Person geschlossen wird, und deshalb ist das Thema der Persönlichkeit der Geschäftsführer wirklich sehr wichtig, und an einem gewissen Punkt müssen wir bedenken, dass dies alles über uns hinausgeht. Auf jeden Fall ist die Zielsetzung so schön, dass dies auf jeden Fall wert ist, erlebt zu werden.“
SC:„Wir wünschen der Actual Leader Group ein langes Leben. Vielen Dank, Samuel Tual.“
ST:„Ich danke Ihnen vielmals."