Positionierung auf internationaler Ebene
Vor weniger als 20 Jahren war Ihr Unternehmen noch sehr auf den innerfranzösischen Markt ausgerichtet. Warum haben Sie sich auf internationale Ebene begeben?
Als ich 1992 die Leitung des Familienunternehmens übernahm, beruhten unsere Tätigkeiten zu 100% auf der Einrichtung von Umkleideräumen. Wir waren daher vollständig von lokalen Gemeinden wie auch vom Rhythmus eines beengenden Wahlterminkalenders abhängig. Im Jahr 2002 haben wir uns dazu entschlossen, uns von dieser Abhängigkeit zu lösen und uns zu diversifizieren. Wir übernahmen die Gruppe ISD, zu der Gymnova, ein Hersteller von Gymnastikausrüstung, und Entre-Prises, ein Erbauer von Kletterwänden, gehörten. Allerdings waren diese zwei auf nationaler Ebene führenden Anbieter sehr von Käufen aus dem öffentlichen Bereich abhängig. Sehr schnell begriffen wir, dass der Ausbau unseres Geschäfts notwendigerweise über eine starke Internationalisierung erfolgen müsste.
Welche Strategie wählten Sie für diese stärkere Präsenz auf internationaler Ebene?
Wir konzentrierten uns durch die Internationalisierung der Teams auf Märkte mit Potenzial und verfolgten eine ehrgeizige Übernahmestrategie, insbesondere durch den Erwerb des niederländischen Unternehmens Fritsen im Jahre 2014 oder der amerikanische Firma Fun Spot 2018. Parallel dazu haben wir große Anstrengungen in den Bereichen Marketing und F&E unternommen, um überragende Produkte, je nach Kundengruppen und auf jeden Markt abgestimmt, anbieten zu können.
Sehr schnell begriffen wir, dass der Ausbau unseres Geschäfts notwendigerweise über eine starke Internationalisierung erfolgen müsse.
Wie ist die Gruppe heutzutage strukturiert, um diese internationale Dimension im Griff zu haben?
Wir haben uns für einen organisatorischen Aufbau entschieden, der sich auf die Produkte fokussiert und nicht nach Ländern aufgeteilt ist. Unterteilt werden diese in 3 Segmente (Gymnastik, Klettern und Sportainment, Umkleideräume), für den internationalen und nationalen Bereich und ihren eigenen Support Service. Auf Konzernebene umfasst das Vorstandsgremium die Generaldirektion und die Leiter der Sparten. Jede Sparte verfügt ebenso über ihr eigenes Vorstandsgremium.
Es handelt sich also um eine anscheinend zentralisierte Unternehmensstruktur?
Das sieht aber nur so aus. In Wirklichkeit ist das Gegenteil der Fall. Wir haben uns dafür entschieden, unseren Tochterunternehmen auf lokaler Ebene viel Handlungsspielraum zu überlassen. Wir treten in verantwortungsvollen Märkten auf und unsere Kunden legen Wert auf Nähe, Qualität und auch auf die Marke. Unter den rund zwanzig Marken in unserem Portfolio haben zwei Drittel der Firmen eine starke historische Präsenz in einem geografisch begrenzten Gebiet. Dieser Ansatz, der auf einer großen Autonomie der Tochterfirmen beruht, erscheint uns wesentlich. In den wenigen Fällen, in denen wir versucht haben, eine Etablierung von Frankreich aus in Angriff zu nehmen, hat es nicht funktioniert.
Vermitteln Sie Ihren Tochtergesellschaften auch eine Abéo Kultur?
Nicht auf vertikale Weise. Auch wenn es eine gemeinsame Kultur gibt, dann beruht dies vor allem darauf, dass wir zuvor sichergestellt haben mit den Unternehmen, die wir erwerben, dieselben Werte zu teilen. Bei den meisten handelt es sich um Familienunternehmen, wie wir es eben sind.
Wir haben uns für einen organisatorischen Aufbau entschieden, der auf den Produkten und nicht auf geografischen Bereichen beruht.
Welche Rolle nimmt bei diesem Wandel zur internationalen Präsenz ein Finanzpartner ein?
Unsere Entwicklungsstrategie stützt sich zum Großteil auf externes Wachstum. Damit wir Chancen wahrnehmen können, müssen wir uns auf Partner, wie Crédit Mutuel Equity, verlassen können, die fähig sind, gemeinsam mit uns potenzielle Ziele zu analysieren und schnell zu investieren. Über ein perfektes Einverständnis in Bezug auf die Entwicklungsstrategie hinaus ist diese Reaktivität ebenso diesem Profil eines Finanzpartners zu verdanken, der mit Eigenkapital investiert.
Aus sicht des geschäftspartners
Die Gruppe schloss das Geschäftsjahr mit einem Umsatz ab, der zu 77% im internationalen Bereich erwirtschaftet wurde.
Als wir 2009 in das Kapital von Abéo einstiegen, erzielte die Gruppe drei Viertel ihres Umsatzes in Frankreich. Zehn Jahre später hat sich das vollständig gedreht, im Geschäftsjahr 2019 generierte die Gruppe 77% ihres Umsatzes im Ausland, für das kommende Jahr werden 80% erwartet.
Im Verlauf der letzten zehn Jahre wurde ein bedeutender Anteil dieser Internationalisierung durch externe Wachstumsprojekte erzielt, darunter Spieth America, Propsec, Janssen Fristen, bei denen wir mit einer Teilfinanzierung zur Seite standen.
Aufgrund dieser Entwicklung haben sich die beaufsichtigenden Gremien ebenso internationalisiert, und das interkulturelle Management der Gruppe, an dem wir infolge unserer Präsenz im Aufsichtsrat teilhaben, bereichert uns gleichfalls.
Kurzportrait von Die Gruppe Abéo
1 600 Mitarbeiter
21 Marken
230Mio.€ Umsatz
Mit Sitz in Rioz (70) ist die Gruppe Abéo nun zu einem weltweit führenden Anbieter von Sport- und Freizeitausrüstung mit renommierten Marken wie Gymnova, Spieth oder Clip’n Climb geworden.
Die Gruppe ist in 3 Besser: aufgeteilt (Gymnastikmaterial, Kunststoffkletterwände und Sportainement, Umkleideräume), bei denen sie eine weltweite Spitzenposition einnimmt. Diese drückt sich in Volumen wie auch in der Präsenz bei Sportveranstaltungen mit internationalem Echo aus, wie z. B. die olympischen Spiele in London und in Rio.